レジリエンス投資の価値測定

レジリエンスへの投資を継続するには、その効果を「経営の言葉」で示す必要がある（図表3）。投資によって回避・軽減できる損失を、障害発生時の復旧費用や補償金だけで評価すると、発生確率の低い重大障害への対策は費用対効果が見えにくくなり、投資の優先順位が下がりやすい。

図表3　ネットワーク・レジリエンスは7領域の成熟度（高／低）で評価する

そこで、障害が発生した場合の顧客流出と逸失収益を推計すべきだ。加えて、問い合わせの増加やブランド毀損、規制対応等を含む「危険にさらされる価値」も、一定の幅を持って算出することが重要になる。

ただし、すべてのリスクを同じ水準まで下げる必要はない。顧客への影響規模と障害が発生する可能性を評価し、復旧の難易度や代替手段の有無等も踏まえたうえで優先順位を付けるべきだ。さらに、各サービスがブランドにとって、どの程度重要なのかも考慮する必要がある。

顧客満足度調査で確認した重要度と、レジリエンス評価で把握した脆弱性を重ねれば、優先的に投資すべきサービスや地域、顧客接点を具体化することできる。また、投資は障害発生後に一時的に増やすのではなく、長期プログラムとして安定的に資金を確保すべきである。CEO・CFO・CTOが共通の指標で進捗を確認し、設備投資や運用費に加えて、人材や顧客対応への配分も横断的に見直す仕組みが、レジリエンス投資を掛け声で終わらせない条件となる。

優先すべき5つの投資領域

最後に、日本の通信事業者が優先的に投資すべき領域を整理すると、大きく5つに分けられる（図表4）。

図表4　日本の通信事業者が投資すべき5つの領域

第1は、影響を最小限に抑えながら早期復旧を実現する設計への投資だ。冗長化や予備電源の確保、重要設備の分散などを進めることに加え、管理機能の分離と変更範囲の制限、代替経路の確保、復旧訓練などにも一体的に取り組む必要がある。目標は、「止まりにくく、止まっても影響を広げず、早く復旧できる」ネットワークだ。

第2は、顧客中心のレジリエンス指標への投資である。設備単位の稼働率とともに、顧客1人当たりの影響時間や重大障害の発生件数も管理する。検知から原因把握、復旧までに要した時間に加えて、顧客への情報提供に要した時間も経営指標とする。さらに、問い合わせや苦情、解約、顧客満足度などの指標を組み合わせ、障害が顧客価値や企業価値に与えた影響を把握することも重要になる。

第3は、障害時の顧客コミュニケーションとサービス継続への投資だ。迅速かつ透明性の高い情報発信を行い、次回の情報更新時刻を明示する。復旧作業と並行して、代替通信手段の提供も進める。顧客にとっては、障害の有無だけでなく、状況説明や対応の速さ、通信事業者の誠実な姿勢も重要な評価要素となる。

第4は、規律ある変更管理とガバナンスへの投資。ネットワークの設定変更やソフトウェア更新について、変更内容の設計から試験、限定的な適用、監視等に至る一連のプロセスを明確にする。適用を停止する条件やロールバック方法、責任者も事前に定めておくべきだ。

さらに、ネットワークとソフトウェアの各部門に加え、顧客対応や広報、法務等を横断する指揮系統を構築する必要がある。ベンダーや規制対応部門も参加し、重大障害を想定した訓練を繰り返すことが重要だ。

第5が、人材と文化への投資だ。現代のネットワーク運用には、通信技術とソフトウェアに加えて、クラウドやデータ、変更管理等を横断的に理解する人材が欠かせない。現職で必要なスキルを高める「アップスキリング」と、別分野・別職種でも役立つスキルを身に付ける「クロススキリング」を進め、特定のキーパーソンへ依存しない体制を構築する必要がある。

同時に、障害の原因と教訓を組織全体で共有する文化を育てる事も重要になる。経営陣には、あらゆる設計や投資判断において、レジリエンスを重視する姿勢が求められる。

通信事業者が行うべき投資は、ネットワークと顧客体験を一体として捉える必要がある。レジリエンスは、技術的な可用性を顧客満足やブランドへの好感と結び付け、さらには解約の抑制や企業価値の維持にもつながる経営基盤と言えるだろう。

投資配分の基準も、「競合が何をしているか」から、「顧客にとって重要な瞬間をどれだけ確実に支えられるか」へ変えていく必要がある。「速いネットワークをつくる企業」から、「社会の活動を止めない企業」へ──。その転換こそが、日本の通信事業者に求められる次の投資テーマとなる。

［月刊テレコミュニケーション 2026年10月号の記事を再構成］